Services de family office : missions, externalisation et coûts

20 août 2021, mis à jour le 8 octobre 2026

Un family office est une société privée qui gère le patrimoine d’une famille fortunée. Un single family office (SFO) travaille pour une seule famille, tandis qu’un multi-family office (MFO) sert plusieurs familles et n’appartient souvent pas aux familles dont il gère la fortune. Les services de family office vont de l’allocation stratégique d’actifs et du reporting financier, que la plupart des bureaux gardent en interne, à la planification fiscale, aux services juridiques et à la cybersécurité, que la plupart d’entre eux externalisent. Beaucoup s’occupent aussi de la vie de la famille au-delà du portefeuille : dans le Global Family Office Report 2025 d’UBS, 45 pour cent des bureaux fournissaient eux-mêmes des services lifestyle et 19 pour cent supplémentaires les achetaient à des prestataires externes.

Qu’est-ce qu’un family office ?

La Securities and Exchange Commission américaine décrit les family offices comme des entités créées par des familles fortunées pour gérer leur argent et fournir des services tels que la planification fiscale et successorale. La dynamique d’entreprise d’un single family office et celle d’un multi-family office sont fondamentalement différentes : l’un est une solution taillée sur mesure, tandis que l’autre doit combiner et faire des compromis. Pour l’un comme pour l’autre, l’objectif premier est de faire croître le patrimoine de la famille, et l’objectif second de veiller à ce que les actifs soient transmis aux générations futures.

Un family office n’est ni un gestionnaire de fortune ni une banque privée, même s’il travaille souvent avec plusieurs d’entre eux. Il se tient du côté de la famille, fixe la stratégie, choisit les banques et les gérants qui la mettent en œuvre, et rend compte du patrimoine de la famille dans son ensemble.

Quels services un family office propose-t-il ?

Le cœur du travail d’un family office, c’est le capital : fixer l’allocation stratégique d’actifs, analyser les investissements et rendre compte des résultats. Autour de ce cœur s’organisent les affaires propres à la famille, de la planification successorale et de la philanthropie à la fiscalité, aux questions juridiques et à la cybersécurité. Beaucoup de bureaux vont plus loin. Le guide de Citi Private Bank sur la création d’un family office décrit un ensemble de fonctions qu’il appelle la « logistique familiale », parmi lesquelles le transport, l’organisation d’événements, une conciergerie de santé, la gestion d’avions et de yachts, et la gestion d’une collection d’art.

Quels services restent en interne, et lesquels sont externalisés ?

UBS a demandé à 317 de ses clients family offices, entre janvier et avril 2025, quels services ils assurent en interne, lesquels ils externalisent et lesquels ils ne proposent pas du tout ; le tableau en présente neuf.

Les bureaux qui gardent un service en interne disent le plus souvent qu’ils disposent de l’expertise (67 pour cent), qu’ils préfèrent garder le contrôle opérationnel (63 pour cent) ou qu’ils veulent protéger la vie privée de la famille (63 pour cent). Ceux qui externalisent disent le plus souvent qu’ils manquent d’expertise (64 pour cent) ou de ressources techniques (56 pour cent), ou que l’externalisation est plus rentable (56 pour cent).

Le 2026 Global Family Office Report de J.P. Morgan Private Bank, fondé sur 333 single family offices dans 30 pays, désigne la gestion des investissements comme le service le plus souvent externalisé, devant les travaux juridiques et fiscaux, puis la cybersécurité. Cela ne contredit pas les chiffres d’UBS, car un bureau peut fixer lui-même l’allocation et confier malgré tout les portefeuilles à des gérants externes.

Quelle place pour les services lifestyle ?

Dans l’enquête d’UBS, 45 pour cent des bureaux fournissent des services lifestyle en interne, 19 pour cent les externalisent et 36 pour cent ne les proposent pas du tout. Près des deux tiers organisent donc cette part de la vie de la famille sous une forme ou une autre, mais seul un sur cinq environ la confie à un prestataire externe.

Personne de grande confiance, le family officer se voit souvent soumettre des souhaits qui sortent de son périmètre : la table qui n’est pas disponible, le vol déjà parti, la loge attribuée la saison dernière. Où s’arrête le family office et où commence le lifestyle manager : c’est le sujet de notre article Un family office et un lifestyle manager ne sont pas la même chose, qui traite aussi du Global Family Office Report 2026 d’UBS.

Combien coûte le fonctionnement d’un family office ?

UBS évalue le coût pur moyen de fonctionnement d’un family office à 41,1 points de base des actifs sous gestion en 2024, soit environ 4,1 millions de dollars américains par an pour chaque milliard géré. C’est légèrement plus que les 40,3 prévus, tandis que les bureaux gérant plus de 1 milliard de dollars américains se situaient plus bas, à 35,1 points de base. Le personnel constitue le premier poste : il représentait deux tiers du coût pur en 2024 (66 pour cent), et UBS prévoit une part similaire pour 2025 (67 pour cent). Un bureau emploie en moyenne 12 personnes.

Le type de bureau compte autant que sa taille. Pour 2025, les bureaux dotés d’une entreprise opérationnelle prévoyaient 44,9 points de base et ceux qui n’en ont pas 33,0 ; les bureaux au service de la deuxième à la septième génération prévoyaient 44,0, contre 36,8 pour ceux qui servent la première. La taille ne fait de différence qu’au sommet. Les bureaux gérant de 100 à 250 millions de dollars américains prévoyaient 41,8 points de base, et 42,4 pour ceux gérant de 251 millions à 1 milliard, contre 35,5 au-delà.

D’autres études mesurent le coût sur une autre base, si bien que les chiffres ne sont pas directement comparables.

Quel patrimoine faut-il pour un family office ?

Il n’existe pas de seuil fixe ; ce qui décide, c’est la disposition de la famille à en supporter le coût. Selon le guide de Citi, les dépenses d’un family office représentent souvent 1 à 2 pour cent des actifs gérés activement, ce qui, pour un petit bureau de 200 millions de dollars américains, signifie environ 2 à 4 millions de dollars par an. Des multi-family offices, certaines sociétés fiduciaires, des banques privées et des sociétés de conseil en investissement proposent la gestion des investissements, la comptabilité, la fiscalité et des services connexes pour des honoraires annuels de 0,8 à 1 pour cent des actifs sous gestion active. Citi y voit une comparaison utile, tout en notant que ces prestataires n’offrent pas forcément la confidentialité et le contrôle d’un bureau à soi.

Qu’est-ce qui change pour les family offices en 2025 et 2026 ?

Le nombre de family offices ne cesse de croître, et beaucoup d’entre eux font face à un changement de génération qu’ils n’ont pas encore préparé. Deloitte estimait en septembre 2024 qu’il existait 8 030 single family offices dans le monde, contre 6 130 en 2019, gérant 3 100 milliards de dollars américains ; il en prévoit plus de 10 720 et 5 400 milliards de dollars américains d’ici 2030.

Le deuxième changement est générationnel : c’est ce que le Global Wealth Report 2026 d’UBS appelle le « grand transfert de richesses ». Lorsque nous en avons parlé pour la première fois en août 2021, nous décrivions la génération montante comme la génération X, alors pour l’essentiel dans la quarantaine, et la génération Y, les milléniaux, pour l’essentiel dans la trentaine. Selon les définitions de Pew Research, la génération X est née entre 1965 et 1980 et les milléniaux entre 1981 et 1996 ; en 2026, ils ont donc respectivement environ 46 à 61 ans et 30 à 45 ans.

La passation a désormais un horizon. Dans le 2026 Global Family Office Report de Citi Wealth, fondé sur 351 family offices dans 41 pays, environ un tiers des répondants s’attendent à une transition à la tête de la famille, du family office ou de l’entreprise familiale d’ici cinq ans. Dans le North America Family Office Report 2025 de RBC Wealth Management et Campden Wealth, 47 pour cent des bureaux s’attendent à ce que le contrôle passe à la génération suivante au cours de la décennie à venir.

Le degré de préparation des bureaux dépend de l’enquête. Le Global Family Office Report 2026 d’UBS constate que seuls 35 pour cent disposent d’un plan de succession défini pour le family office lui-même et seuls 27 pour cent d’un processus structuré pour préparer les héritiers. Le rapport de RBC compte 69 pour cent de bureaux dotés d’un plan de succession, contre 53 pour cent un an plus tôt, tandis que J.P. Morgan indique que 86 pour cent n’ont pas de plan de succession clair pour leurs décideurs. Les échantillons et les questions diffèrent ; les trois chiffres mesurent donc des choses différentes.

Le troisième changement est l’internationalisation. Dans l’enquête de Citi, 38 pour cent des répondants s’attendent à ce que leur famille se mondialise davantage au cours des cinq prochaines années. Pour une famille qui part vivre en Suisse, notre article sur l’installation en Suisse présente la résidence, le logement, les écoles, la médecine privée, la banque et la maison dans l’ordre où ils doivent se faire.

Comment un lifestyle manager travaille avec un family office

Les family offices qui préfèrent déléguer le volet privé de la vie d’un mandant plutôt que de bâtir la fonction eux-mêmes sont l’un des groupes auxquels s’adresse notre mandat de conciergerie d’entreprise. La demande vient en général d’un assistant, d’un chief of staff ou du family office lui-même. Vous savez tout de suite si c’est faisable et de quoi cela dépend, et si la demande ne peut pas être satisfaite, nous le disons plutôt que d’accepter le mandat en espérant. Périmètre, honoraires et confidentialité sont convenus par écrit avant tout engagement, et un associé tient le mandat : le bureau garde ainsi un seul interlocuteur et un seul dossier.

Le mandat est tenu à Zoug ; Düsseldorf, Dubaï et Hong Kong tiennent les heures de part et d’autre. Là où le volet privé dépasse le volet d’entreprise, il se poursuit comme mandat de lifestyle management. Nous appelons notre approche Triple A, mais pas au sens de la note AAA que l’on trouve sur un instrument financier : Anything. Anytime. Anywhere. La plupart de ce qu’on nous demande n’a ni prix affiché, ni disponibilité publique, ni voie d’accès évidente, et c’est cette part-là que nous prenons en charge.

L’accord destiné aux family offices est décrit sur notre page Conciergerie pour entreprises et family offices, et celui destiné aux particuliers à la rubrique conciergerie privée. Le secret du lifestyle management explique en quoi un lifestyle manager diffère d’un concierge d’hôtel.